鴨脖策劃全案:運用這5大營銷招式，單店盈利突破6萬一天的秘訣!

|案件背景

江西某味世家食品在跟雙劍合作時，是一家僅創立四年歷史的小企業，說小企業是因為他們全年的營業額才剛滿2000萬元，當時企業與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發現，江西某味世家食品根本沒有戰略這個概念，管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友，除一個老板外，三個管理層各自分管了行政、生產和營銷，由于市場本身的機會，他們每年也有30%的增長。三個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調過程中，我們發現，江西上味世家食品存在著幾個很大的問題，首先是公司內部的管理，由于缺乏戰略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統的管理制度,沒有激勵獎懲制度，總之是一個非常典型的處于草創時期的小企業;

其次是公司已經在當地區域開出的30家專賣店，其銷售業績差異很大，好的每天有5000元上下的營業額，差的每天僅有幾百元，那些營業額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手;

另外，一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌,連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進行系統的管理，也就是說，江西某味世家食品，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內，可以幫助企業完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業的忙，相反，可能因此而害了企業。因為我們覺得這個企業最需要解決的不是專賣店擴張問題，而是公司的戰略規劃。

為了順利完成項目，我決定利用我對公司戰略的操作能力，額外幫助企業解決戰略規劃問題，并導入系統的內部管理體系，在完善內部的同時，沉穩地邁開擴張步伐。

I 基于營銷導向的戰略規劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受我的戰略思想，我只感覺擔,子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰略對他們的意義所在，另一方面確實要為他們導入符合企業發展的戰略管理，并循序漸進地推進戰略計劃，為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業內部，分別展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業存在的問題以及問題的成因，同時從宏觀行業的發展;到企業具體的市場運作，以及行業競爭態勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料，在經過科學的數據分析基礎上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰略、如何規劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對著本企業的發展成功地制定出了公司的事業領域規劃，下一年的目標以及未來三一五年的戰略目標，同時針對下一年目標，做出了完成目標的幾種戰略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區域以及新增的開店數、圍繞著新戰略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這中間，我們時常發生爭論，有時甚至非常的激烈，作為戰略規劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討本公司戰略過程的錯誤思想，并不斷演繹優秀公司的戰略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發生爭執，我覺得這是好的現象，說明大家都開始為公司的未來發展做認真的思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數的決策班子。同時在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周例會的會議制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰略計劃的實施領導和監控班子。我想通過這些硬性的規范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學管理團隊。

      通過這次研討，公司管理層也知道了"公司使命和愿景”以及“核心價值觀"”這些企業文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對企業戰略根本不明白，也不知道一個企業的經營還要規劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識到:一個企業要健康地發展，這些所謂"空洞”的元素一個也不可少，尤其是企業文化，如果僅有理念和口號而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業員工所接受。

接下來我們又運用了大量的時間，給基層員工做洗腦式培訓，灌輸一些新的職業思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉變。針對新的戰略目標，我們又給員工安排了每周三堂的培訓課，分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進行系統的強化培訓，我們只想達到兩個目的:是提升員工對公司的凝聚力，通過新戰略新目標以及系統的培訓，告訴員工，公司正開始二次創業的變革，這個變革跟我們的員工有著切身的關系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號:企業開始奔跑了，你能跟上嗎?

|各項戰略計劃的實施

根據該公司制定的新戰略，我們立刻將一系列戰略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰略計劃。具體如下:

1、提高經銷商和加盟商信心方案

針對調研中發現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業品牌專賣店信心不足，其主要的原,因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，我們立刻設計了“單店贏利能力提升”策劃執行方案，我們從“創新產品概念”、“增加新產品”、“提升管理效率”提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統的整改，我們的目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番的目標。經過三個月緊張有序的方案執行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了1一2番，有30%的專賣店，竟然業績高達原有水平;的三番，一時企業上下，乃至經銷商和家盟商都歡欣鼓舞,從而對我們的整體策劃項目就更有信心，也就更加配合。

2、培養和引進人才，建立營銷組織方案

根據新的戰略部署,企業急需要以下人才:具有實戰能力的營銷總監和人力資源管理總監以及門店管理經理。為了盡快解決企業的人才缺口，并順利實施系列戰略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監兼任企業的營銷總監,一名高級咨詢師兼任人力資源總監，與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發上有一定;專業能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員，加入生產管理中心。而我們兼任的兩個職位，將負責在3個月內通過培養和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發現企業的管理和個人的工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌

新戰略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態，我們通過調研數據分析以及當前行業的競爭態勢，設計了符合企業發展與區隔與競爭對手的差異